Jakie są/były Twoje cele w zakupach? Z czego byłeś rozliczany na stanowisku x? Oceniając kompetencje kandydatów do działów zakupów, zawsze zadajemy to pytanie podczas interview. Odpowiedź na nie, jest dla nas istotna, ponieważ pokazuje. w jak zaawansowanych organizacjach zakupowych pracował nasz kandydat. Nazwy stanowisk bardzo często nie odzwierciedlają zaawansowania danej roli zakupowej. Np. w płaskich strukturach organizacyjnych mamy kupców, którzy zajmują się zarządzaniem kategoriami zakupowymi, którzy raportują bezpośrednio do menedżera/ lidera/ dyrektora zakupów, a w organizacjach bardziej rozbudowanych kupcy mogą zajmować się procesem procure to pay zupełnie nie mając doświadczenia w strategicznym sourcingu. Jedni mogą być rozliczani np. z cost avoidance, a drudzy czasem realizacji zamówienia.
Oceniając kompetencje kandydatów do działów zakupów zawsze zadajemy to pytanie podczas interview. Odpowiedź na nie, jest dla nas istotne ponieważ pokazuje w jak zaawansowanych organizacjach zakupowych pracował nasz kandydat. Nazwy stanowisk bardzo często nie odzwierciedlają zaawansowania danej roli zakupowej. Np. w płaskich strukturach organizacyjnych mamy kupców, którzy zajmują się zarządzaniem kategoriami zakupowymi, którzy raportują bezpośrednio do menedżera/ lidera/ dyrektora zakupów, a w organizacjach bardziej rozbudowanych kupcy mogą zajmować się procesem procure to pay zupełnie nie mając doświadczenia w strategicznym sourcingu. Jedni mogą być rozliczani np. z cost avoidance, a drudzy czasem realizacji zamówienia.
Poniżej przedstawiamy przykłady KPI’s (Key Performance Indicators) w zakupach:
KOSZTY
Rozwój kosztów/Cost development: mierzy zmiany kosztów w czasie i efekt oszczędności.
Oszczędności/ Savings: procent rzeczywistych oszczędności rok do roku.
Redukcja kosztów/ Cost reduction: Redukcja kosztów = Rzeczywista Cena Zakupu – Ostatnio Płacona Cena.
Unikanie kosztów/ Cost avoidance: pomaga unikać zbędnych przyszłych kosztów i często określana jest jako wskaźnik KPI „miękkich oszczędności” w przeciwieństwie do wskaźnika KPI „twardych oszczędności” jakim jest redukcja kosztów. Przykłady unikania kosztów to: podpisywanie długoterminowych umów w celu uniknięcia przyszłych wahań cen, inwestowanie w nowe technologie w celu obniżenia wydatków na rekompensaty.
Różnica w cenie zakupu/Purchase price variance: różnica w cenie zakupu (PPV) = (Rzeczywista Cena – Standardowa Cena) x rzeczywista ilość zakupionych jednostek. PPV oblicza, jak efektywnie organizacja zakupowa osiąga swoje cele oszczędnościowe. Dodatnia różnica w PPV oznacza, że cena zapłacona za zakup przedmiotu jest wyższa niż zakładany zakres budżetowy. Dlatego dodatnia PPV jest uważana za niekorzystną. Natomiast ujemna różnica w PPV jest korzystna i pożądana.
Wdrożona redukcja kosztów/ Implemented Cost Reduction – to oszczędności kosztów, które zostały zrealizowane lub wprowadzone w życie w określonym okresie czasu, w odniesieniu do określonego produktu lub usługi. Oznacza to, że podjęte działania lub strategie zmierzające do obniżenia kosztów przyniosły wymierne efekty i skutkują niższymi wydatkami w porównaniu do wcześniejszego okresu lub punktu odniesienia.
WYDATKI
Zarządzane wydatki (%)/Spend under management (SUM): (Kwota Wydatków Zarządzanych przez Dział Zakupów / Całkowite Wydatki Firmy) * 100. Zarządzane wydatki, czyli SUM, odnoszą się do części wydatków firmy, które są nadzorowane przez dział zakupów. W miarę wzrostu zarządzanych wydatków firmy zwiększa się również potencjał optymalizacji kosztów i prognozowania. Niska wartość tego wskaźnika oznacza, że firma ma wysokie wydatki niezgodne z przyjętą polityką zakupową oraz słabo zdefiniowane procesy zakupowe. Dodatkowo, niski poziom SUM wskazuje na to, że firma traci znaczące możliwości oszczędności lub redukcji kosztów, które mogą przynieść regularna analiza wydatków, ocena dostawców i zarządzanie kontraktami.
Niezgodne wydatki/ Maverick or rogue spend – niezgodne lub buntownicze wydatki oznaczają wydatkowanie środków poza zdefiniowanymi politykami zakupów. Procent niezgodnych wydatków porównuje faktury dostawców bez odniesienia do zamówienia zakupu ze wszystkimi fakturami dostawców. Brak zrozumienia procesów, brak scentralizowanego systemu zakupowego oraz wysokie pośrednie wydatki to główne przyczyny niezgodnych wydatków. W rezultacie organizacje, które nie radzą sobie z niezgodnymi wydatkami, obserwują spadek przestrzegania zasad i korzyści.
Udział w całkowitych wydatkach/Contribution to total spend zespoły zakupowe korzystają z tego wskaźnika KPI na wiele sposobów. Na przykład może on śledzić udział danego przedmiotu zakupu w całkowitych wydatkach, w kategorii lub u dostawcy.
DOSTAWCY
Liczba dostawców i wydatki na dostawcę/ Number of suppliers and supplier spend pomaga śledzić wydatki u dostawców, mając na celu ograniczenie 80% wydatków za pośrednictwem 20% dostawców. Wariantem tego KPI może być % wydatków na dostawców zrównoważonych.
Wskaźnik zgodności/ Compliance Rate – pomaga ocenić, czy dostawca przestrzega wymogów biznesowych. Cała funkcja zakupowa opiera się na podstawowej umowie między dostawcą a firmą (kupującym). Umowa ta obejmuje warunki takie jak czas dostawy, ekskluzywne oferty zniżek, maksymalny czas reakcji w przypadku opóźnień lub problemów, sposób płatności itp. Spadek wskaźnika zgodności skutkuje wzrostem pośrednich zakupów lub niezgodnych wydatków. Wskaźnik zgodności dostarcza informacji o relacjach z dostawcami i pomaga oszczędzać koszty poprzez negocjacje z dostawcami. Metryki przyczyniające się do tego KPI to stosunek faktur spornych do całkowitej liczby faktur dla dostawcy oraz różnica między ceną zapłaconą a ceną oferowaną.
Ocena wydajności jakości/Quality performance rating: najczęściej używa się jednego lub więcej KPI do oceny wydajności dostawców pod względem ceny, dostawy, jakości i obsługi. Organizacje mierzą również procent ocenianych/audytowanych dostawców.
Dostawcy objęci procesem zakupowym (%)/Procured suppliers (%): wydatki u dostawców uwzględnionych w procesie zakupowym / Całkowite wydatki.
Wskaźnik Defektów Dostawcy/ Supplier Defect Rate użyteczny w ocenie indywidualnej jakości dostawcy. To wskaźnik mierzony jako stosunek liczby produktów poniżej standardu do całkowitej liczby zbadanych jednostek. Miara wskaźnika defektów dostawcy jest zazwyczaj wyrażana w defektach na milion. Wskaźnik KPI defektów dostawcy = całkowita liczba produktów poniżej standardu / całkowita liczba zbadanych jednostek.
Wskaźnik Odrzuceń i Kosztów Dostawcy/ Vendor Rejection Rate and Costs pomaga ocenić strategie zarządzania jakością wewnętrzną. Korelacja między wskaźnikiem odrzuceń dostawcy a kosztami dostawcy pomaga w analizowaniu przyczyn wzrostu obu wskaźników oraz możliwości poszukiwania zastępstwa za uszkodzone towary w krótkim czasie.
Czas Realizacji Dostawcy/ Supplier lead time ilość czasu upływającego między otrzymaniem a dostarczeniem zamówienia przez dostawcę.
Konkurencyjność cenowa/ Price competitiveness –najlepsza wartość w kontekście ceny, jakości i dodatkowych usług. Do jego ustalenia można wykorzystać następujące analizy: indeks cenowy, analiza TCO, wskaźnik ceny do jakości, benchmark, analiza kosztu wartości
Geografia dostawców/ Supplier geography – np. % dostawców zlokalizowanych w LCC, lub % dostawców zlokalizowanych w obszarach ryzykownych.
Wskaźnik NPS w Zakupach/ Procurement NPS – Net Promoter Score (NPS) identyfikuje firmy zorientowane na klienta, używając stosunku klientów, którzy by ją polecali, do tych, którzy by tego nie zrobili. Dostawca z wysokim KPI dla NPS oferuje wartość, a ten, który pozostaje w tyle, jest sygnałem ostrzegawczym.
Ryzyko w łańcuchu dostaw/ Supply Chain Risk % dostawców jednego źródła.
UMOWY
Ceny umów i zgodność/Contract prices and compliance: pomaga utrzymać ustaloną w umowie cenę umowy między kupującymi a dostawcami.
Zgodność wobec umowy (%)/ Contract Loyalty: wydatki dokonane na podstawie umowy / całkowite wydatki.
Pokrycie umową ($)/Contract coverage: wydatki, na które istnieje umowa / całkowity zakup.
PROCES
Liczba procesów zakupowych/ Number of procurement processes completed zakończonych w ciągu roku.
Czas poświęcony na każdy proces zakupowy/Time spent per procurement process
Czas poświęcony na każdy etap procesu zakupowego/Time spent per process step in the procurement process
Czas Realizacji Zamówienia/Lead time ocena całkowitego czasu potrzebnego do zrealizowania zamówienia. Miara czasu między rozpoczęciem działania zakupowego a otrzymaniem modelu produkcji do systemu dostaw lub produktu/ usługi. Czas realizacji nie powinien być mylony z czasem cyklu zamówienia zakupowego, ponieważ oba odnoszą się do różnych ram czasowych. Czas realizacji rozpoczyna się w momencie złożenia wniosku i kończy po finalnej dostawie i testowaniu, podczas gdy czas cyklu zamówienia zakupowego zaczyna się od inicjacji wniosku i kończy w momencie potwierdzenia zamówienia. Czas realizacji to suma czasu realizacji produkcji i czasu administracyjnego.
Koszt na fakturę/ Cost per invoice – wszystkie koszty związane z przygotowaniem, wysłaniem, przetwarzaniem i archiwizacją faktury.
Procent Elektronicznie Zatwierdzonych Zamówień Zakupowych (PO)/ %of POs Approved Electronically według APQC (American Productivity & Quality Center), najlepsi wykonawcy w tym benchmarku (na 75. centylu) zatwierdzają elektronicznie około 98% swoich zamówień zakupowych. Firmy, które znajdują się na medianie (50. centyl), przetwarzają elektronicznie około 80% zamówień zakupowych.
Dokładność zamówienia zakupowego/ Purchase order accuracy mierząca precyzję w generowaniu zamówień i zamknięciu faktur.
RELACJE Z KLIENTEM WEWNĘTRZNYM
Satysfakcja klientów wewnętrznych/ Internal Stakeholders satisfaction mierzona ankietami i/ lub poprzez informację.
Liczba skarg/ Number of complaints
Średni czas obsługi/ Average handle time
ESG
Ekonomiczne: % zgodności z przepisami i obowiązującymi ustawami, % zgodności z warunkami dotyczącymi przeciwdziałania łapówkarstwu i praniu pieniędzy, % kluczowych dostawców zaangażowanych w wspólny program zrównoważonego rozwoju
Środowiskowe: % zgodności z wytycznymi środowiskowymi w branży, % kluczowych dostawców ocenionych pod kątem wpływu na środowisko, % redukcja zużycia zasobów, takich jak energia i woda, osiągnięcie neutralności węglowej do 2030 roku
Społeczne: % zgodności z wypłacaniem godziwych wynagrodzeń i eliminacją pracy dziecięcej, % zgodności z ustawą o Nowoczesnym Niewolnictwie, % zgodności z Zasadami Kierującymi Narodów Zjednoczonych dotyczącymi Biznesu i Praw Człowieka (UNGPs), pozytywny wkład w społeczności w obszarach działania
SKUTECZNOŚĆ FUNKCJI ZAKUPOWEJ
Całkowity zwrot z inwestycji w zakupy /Total Procurement ROI: mierzy redukcję kosztów – w tym uniknięte wydatki – osiągniętą dzięki działaniom zakupowym w porównaniu do całkowitych kosztów operacyjnych działu zakupów. Pokazuje stosunek kwoty wydanej do uzyskanego przychodu. Benchmark tego KPI zapewnia, że organizacja jest wystarczająco konkurencyjna i finansowo silna, aby realizować swoje cele.
Wskaźnik Zakupów Awaryjnych/ Emergency Purchase Ratio pomaga śledzić liczbę zakupów awaryjnych. Duża liczba nieplanowanych zakupów nie świadczy dobrze o strategii zakupowej. Wskaźnik zakupów awaryjnych rzuca światło na nieplanowane zamówienia. Zakupy awaryjne zwykle odbywają się po wyższych stawkach zakupu, więc im niższa jest stawka zakupów awaryjnych, tym lepsza jest efektywność biznesu.
Wskaźnik zakupów awaryjnych = liczba zakupów awaryjnych / całkowita liczba zakupów w ustalonym okresie czasu.
Koszt zamówienia zakupowego/ Cost of the Purchase Order. Definicja i zastosowanie wskaźnika KPI kosztu zamówienia zakupowego może różnić się w organizacjach. Szeroka definicja kosztu zamówienia zakupowego to średni koszt zakupu zamówienia, od momentu zakupu i stworzenia, aż do zamknięcia faktury
Całkowity Koszt Wykonania Grupy Procesów Zakupowych/ Total Cost to Perform the Procurement Process Group – obejmuje personel, systemy, koszty ogólne, funkcje zlecone na zewnątrz i inne koszty.